（本地）新常态制度化管理的实践样本

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沧州市传染病医院行政后勤绩效考核改革探微

【/h/】郭庄是沧州传染病医院的上班族。与同部门同岗位的尹相比，他10月份的奖金不到90元。

同一个岗位，奖金不一样，郭壮没有怨言。类似的病例在这家医院很常见。

这一变化源于医院实施的行政后勤绩效考核改革。办公室主任董素英表示，过去，能干的人很忙，平庸的人很放松，但奖金是一个大锅饭。现在奖金倾向于贡献大的员工，充分体现了能更努力、更努力的人得到的更多。

着力突破发展瓶颈，确保效率和公平。医院领导班子围绕提高本地区传染病医疗水平进行布局，以非凡的魄力和眼光推进医院制度化管理改革，建立和完善医院和科室两级绩效考核管理体系。用制度管人，用绩效考核提高质量，提高效率，医院制度化管理的效益日益突出，员工工作靠效率，晋升靠成绩，奖金分配靠贡献，整个医院营造了一个公平公正的环境。

今天，随着医疗改革的深入，这项改革由于实施较早，经验成熟，越来越受到全省乃至全国同行业的重视，被称为仓川现象。

做好部门、岗位、人员数量的增减工作，在人岗互动中逐步实现人岗最佳配置

近年来，沧州市传染病医院以优质的服务赢得了患者的信任。但与其他综合医院相比，该医院仍存在专业性强、患者数量有限等固有弊端，在一定程度上制约了医院综合效益的提升。

在30多年的医疗经验中，张志远·申智经常看到病人因病致贫，这使他不愿意从心底里把营销理念运用到病人身上。医院的职责是治病救人，尤其是作为公立医院，不能指望从病人口袋里省下钱来增加收入，而是让病人用更少的钱治病。

然而，在坚持公益的同时，医院如何可持续发展？

改革是出路，机制带来效益。

机构管理改革需要一个从理论到实践的过程。多年来，除了工作容易量化的医生，其他岗位因为工作原因难以量化，吃大锅饭的问题制约了员工积极性的发挥。从2008年开始，该院开始转变人事管理理念，先后在临床医疗和医疗技术部门实施绩效考核。

医院首先试点了岗位职责、工作制度和考核标准相对统一、问题相对集中的护理团队，针对医院护理团队的实际情况探索制定了一套绩效考核方案，并在现场实施。随后，在医疗技术部门进行了绩效考核管理。此次改革以绩效考核为手段，以岗位管理为导向，以工作标准为考核依据，为内部分配、奖惩、人才使用提供了标准和依据。绩效考核在护理和医疗技术部门的成功实施，体现了“多劳多得、多劳多得”的原则，使医院绩效管理成为医院发展的内在动力。

基于这一成功实践，2013年，医院开始寻求行政后勤管理的好处。改革前有大量行政后勤人员，有小而全的编制模式。为此，医院重新界定了各行政后勤部门的职责范围，从实施岗位管理入手，科学设置岗位，细化岗位职责，推行一岗多责、一人多岗，实现了人岗匹配的优化。并根据工作量和发展需要，确定每个岗位的人员数量。最后，行政后勤调整为15个部门、65个员额和88个人员编制。在此基础上，按照第一等级(工作效率)、第二等级(岗位风险度、客户满意度)、第三等级(技术含量、工作数量、工作质量)确定岗位系数和基础分。

对于不竞争岗位的员工，医院有两种措施:离职培训，培训合格后竞争其他岗位；如果没有合适的岗位，按照相应的程序申请辞职。医院安保部有4名安保人员，但授权人员为3人。经过评估和比赛，三人顺利上岗。此时医院岗位已满，被淘汰的员工无法竞争其他岗位。这个结果极大地触动了员工，但他没有抱怨。最后，他考虑再三，决定向医院申请辞职。员工说平时不注意学习，没有专业特长。他真的跟不上医院的制度化和快速发展，离职对自己和医院都有好处。

通过部门、岗位、编制的增减，实现了人力资源的优化，在人岗互动中逐渐实现了人岗的优化配置。医院绩效考核办公室主任田立川说，这不仅提高了工作效率，而且使员工意识到自己岗位的重要性，明确了自己的责任。

绩效考核奖惩明确，激发了参谋人员的积极性

行政后勤工作复杂多变。医院在医院综合目标考核的基础上，完善了科室二级负绩效考核机制，使员工成为好家庭，管理好财富，做好主人。奖金每月按相应标准发放给部门，部门主任按考核标准进行二次发放。

二级绩效考核有六个一级指标，包括组织纪律、内部管理、服务质量、学习与成长、专业素养、参与活动。在此基础上提炼出17个二级指标，包括出勤、在岗情况、思想行为、举止、工作计划、环境卫生、部门安全、部门贡献、工作态度、团队协作、活动参与等。每个指标都有相应的奖惩分数，与部门的奖金分配挂钩。根据以上指标，部门负责人对员工的日常工作进行考核，优秀的给予奖励，差的给予处罚。

小王，你起草的文件有错别字，本月绩效考核扣2分；郭，接到上级电话通知，如有错误或遗漏，扣1分。这是在医院办公室的月会上，两个具体责任人的失误被扣。除此之外，会议期间手机铃声、办公室窗口下班、电脑断电等细节都将被调查，纳入月度评估，并与当月奖金挂钩。

在绩效考核方面，医院领导待遇平等。月度目标考核材料存在错别字、工作任务未在计划时限内完成、请假手续未及时上传至o a办公系统等。，全部都会被扣

，盲目降低分数。虽然会有一定的效果，但也会伤害员工的积极性。为此，医院以培养良好的职业道德为导向，进一步完善考核量化指标，对员工进行额外奖励。奖金项目不仅涉及政治学习和组织纪律，还包括文明礼貌、优质服务、大局、团结合作等。其中，获得市、省、国家级先进工作者或劳动模范荣誉称号的，分别给予2分、3分、5分；舍己救人受到群众好评的加2分；打击违法违纪行为，被表彰者得4分；加1分避免他人医疗差错或事故(他人必须按规定扣分)；积极创新，报考军官档案，医院确认。员工得2分，只要按计划、按制度、按要求保质保量做好工作，通过绩效考核就有奖励。

落到潜水艇上，开始一盘棋。行政后勤绩效考核的结果不仅是衡量工作的标准和尺度，也是医院解决问题、释放活力的催化剂。

解决六个问题(多做少做，做得好做得差，贡献大小，工作难度，风险大小，责任权重相同)等。，提高参谋人员的积极性。刘凤新是医务科的质量管理员，要经常深入临床科室进行检查。他不仅要有专业的防护知识，还要有敬业精神，避免感染。以前我每个月的奖金和别人一样，心里也有想法。为什么我的工作那么特别，工资那么高，奖金却不多？刘凤新表示，绩效考核实施后，由于岗位风险高，她的工资有所提高。在实施绩效考核管理之前，员工迟到早退现象时有发生；实施后，工作纪律、工作作风和工作态度都发生了巨大变化。工作不再由领导推动，工作也不再拖延，因为工作任务的完成直接和奖金、年终考核、个人进步挂钩。对工作负责就是对自己负责，这已经成为所有员工的共识。

医疗服务质量基本得到保障。总务文员李长龙负责为诊所提供热水保证。每当出现临床问题，他总是第一时间出现。肝病六科副主任护士张静说，没有必要担心行政后勤支持。平时有什么问题，打个电话人就到了，让医护人员更安心的为患者服务。

苍川现象备受关注，绩效考核改革成为医院发展的加速器。医院绩效改革实施后，省内外20多家医院纷纷前来学习。在学习交流中，兄弟医院的同事把这种制度化的改革称为“沧川现象”。大家感兴趣的是为什么这家医院的改革没有阻力。敏感人员、绩效奖金分配等问题为什么不能吸引员工反弹？为什么改革这么顺利？

医院的发展需要一个长期的战略规划。敢为天下先，还要有勇往直前的眼光和胸怀。罗马不是一天建成的，现代管理医院的建筑也不是中间的城堡，而是必须夯实一个基础才能建成。制度化管理，所有医院都面临同样的情况，建立绩效考核管理体系的难点和热点大致相同。需要的是高层领导的胸襟和眼界，以及医院管理者对公益医疗事业的使命感和责任感。

张把绩效改革说成是拧紧螺丝，就是一次按一个按钮。该院绩效改革的成功在于抓住了关键点。

干部可以正规化。改革后，市传染病医院打破了干部可以无大问题退休的现状，将中层干部纳入正常竞争，使能者优于庸者成为现实。实施绩效考核后，共有6名中层干部被降职到下级岗位，占中层干部的10%。今年上半年，某临床科室医疗事件处理结果公示。因管理责任，科室主任、护士长按医院制度由科主任降为副主任，降级为一级，相应降低绩效奖金系数；部门中层副职因试用期原因延期，绩效奖金系数相应降低。

工作竞争常态化。在人员和岗位的匹配上，医院设置了2年的匹配期。为了进一步激发员工的活力，使工作竞争正常化，让有能力的员工通过竞争获得最合适的工作，医院实行了更加开放的岗位管理:任何员工觉得自己更适合某个岗位，愿意竞争岗位，都可以根据岗位管理规定随时提出申请。指出，如果竞聘岗位员工的基本条件和日常绩效考核通过考核，医院将在可选的基础上启动竞争性招聘流程，让胜任的员工通过竞争获得自己认为胜任的岗位。

全程保障公平正义。在这家医院，所有工作都有一套制度可循，所有岗位和员工都会纳入绩效考核标准进行量化考核。考核结果直接影响到每一个员工，无论是升职、录用、绩效奖金分配，还是先考核，都是一个交代，一个标准，整个过程透明、阳光、公平。该院中层干部比例为6∶2∶2，即日常考核成绩占总分的60%，笔试和面试各占20%。该院患者回访中心主任徐红因工作表现突出，于去年10月入选中层副职。她说不送礼物也能升职，意思就是平时只要努力就不会吃亏。

员工就像一匹千里马。只要你给他施加压力，他就会把压力变成动力，跑奇迹。在张看来，只有差的制度，没有差的员工。而改革的成功，让医院管理的方方面面都尝到了甜头。

行政职能部门不需要加班。医院行政部门从来不提倡加班，而是坚持工作效率第一。加班在这里不是褒义词，注重工作效率，按计划按时完成任务，是员工能力和素质的体现。绩效考核迫使员工向自己施压，不断提高自己的能力和水平。

医院会议大大减少了。医院将会议纳入制度化管理，明确规定了会议流程、议事规则、议题设置和会议次数。一个月只有两次院级会议:一次是领导班子会议主席办公会议；一个是全院中层干部会议。办公室会议研究同意重大事项并做出决策，医院会议汇报月度绩效考核结果并传达重要事项。系统决定的事项不允许纳入会议讨论。会议数量的大幅减少促进了会议质量的提高，结束了会议代替系统决策和人为影响工作计划的问题。

处理紧急情况。医院制定了19项应急预案，包括急救、灭火和疏散、停水停电等。几乎任何需要面对的紧急情况都有相应的措施和计划。平时医院结合应急预案有计划的进行培训，培训考核结果纳入绩效考核，全程控制培训质量。全员培训，全员竞争，培训常态化。员工素质全面提高，每个部门和员工都能从容应对突发事件和突发事件。

医院管理规范有序。制度化管理解放了人工成本，变人管理为制度化管理，工作按规定走上正轨，减少了规划中的随意性。同时，制度化把权力锁在笼子里，有规则可循，无论是财权、行政权还是人权。系统前没有特例，绩效考核一视同仁。怎么花钱，怎么做事，怎么选拔干部，总裁说了算，规章制度说了算。

张更注重改革带来的三个可喜变化:工作评价由原来的定性评价转向定量评价；奖金分配由平均分配变为绩效分配；管理模式从粗放式管理向制度化、规范化、精细化管理转变。

行政后勤绩效考核改革成为医院发展的加速器，突出表现为降低人工成本、提高工作效率、改善工作态度，从而实现提高员工效率、不断提高工作质量的改革目标。张表示，这一有效机制不断为医院建设增添活力和动力，开创了良性循环、健康发展的新局面。(负责编辑:渤海)