【时讯】“价钱屠夫”黄光裕怎么打造国美

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“他一言不发，坐在宽敞的上司桌子后面看着你，你感觉自己像笼子里的猎物，你不能和他拥有平等的对话权利 ”这是国美高级人才招聘面试会，主考官是黄光裕亲自领导的十几个人 “这是我几十年经验中最紧张的面试。 ”。 在这个领域有知名度的候选人
后来感慨道:“去南方几十年，我也和很多上司直接工作过，黄是最捉摸不透的人。”

“我不需要听黄经理的案子。 在外面认识他的可能比我们公司内部的员工更了解他。 ”。 一位国美的中层经理真诚地对 记者说。 "每天他躲在宫殿一样深的办公室里，除了五个中心的总监能直接说话外，下面的人很少见到他. "

这是什么样的神秘人呢胡润版2004年中国富豪排行榜第一个发财的人，为什么他的 咳嗽可以加快上游家电制造商们的心率，他所有的新店开业，成千上万的人晚上 为什么人们对他有各种各样的称呼——价格屠夫，还是资本高手？

黄光裕，国美集团董事长，社长，105亿美元的第一笔财富，中学未毕业的17岁少年，流了18年的公共汽车血，经过 白手起家，创造了不可思议的财富帝国。 从以前被轻视的小贩，到今天吸引亿万人关注的第一笔财富，这条路是怎样的机缘 和计谋，成就了他的今天？ 明天他前进的道路纽带是什么？ 人们好奇心太多了！

屠刀首发

黄光裕出生于1969年。 小时候黄家穷，最困难的时候，黄光裕捡破烂，捡过垃圾。 由于家境困难，黄 光裕16岁中学没有毕业就辍学，跟着20岁的哥哥从老家广东汕头北上内蒙古做生意。 广东潮汕一带似乎有生意才能 ，那里出产了包括大企业家李嘉诚在内的庞大数量的公司家、大富豪。 黄光裕把李嘉诚作为他学习的榜样之一。 当然，在他为谋生而痛苦的青少年时期，他从未想象过有一天会成为大家羡慕的大富翁。

1986年，17岁的黄光裕(当时他也叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，积蓄了内蒙古积蓄的4000元，然后借了 万元，在北京前门珠市口东大街420号盘下100平方米的“国美” 首先卖服装，然后卖进口电器。

1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂牌。 商品卖不出去，但黄氏兄弟决定采取“多次零售 、薄利多销”的经营战略。 当时，其卖方市场的背景是很多商家使用“提高售价，谋求福利”的经营方法。 黄光裕之所 使用“薄利多销”，不是来自某商学院的教案指导，而是出于原始商人的精明，是初期为了打开市场而不得 的行动。

1992年，珠市口100平方米的“国美电器店”已经迅速发展成大型电器商店街。 然后，黄光裕在北京地区初步进行了连锁经营，将他拥有的几家店铺统一命名为“国美电器”，并就此形成了连锁经营模式的雏形。

到1993年，已经迅速发展到五六家国美电器连锁店，黄氏兄弟财富成长后，由于经营理念的不同，黄氏两兄弟 分家，黄光裕把“国美”这个品牌和几十万元现金分开。

磨刀霍霍

24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始专心建设家电零售王国，从此开始以惊人的速度写他和国美的财富 神话。 1993年，黄光裕的小门面成为大型电器商店街。 1995年，国美电器商店街从一家变成了10家。 1999 年国美从北京飞往全国到2004年底，国美电器已经在全国40多个城市和香港和东南亚地区拥有190家门店 和30家分企业。

解体黄光裕取得今天的成果可以总结以下方面的经验。

首先，来源于黄光裕本人的商业敏感大胆创新的个性。 可以说国美的每一步都体现了黄光裕大胆创新的构想。 他首先尝试了新的供销模式，离开了中间商，与制造商直接接触的他首先刊登了媒体广告。 他最初开设了连锁店他最初尝试了交叉地 域的迅速发展……在国美创立18年间，通过一系列创新，黄光裕尝试了关于连锁业态的复制。 这项尝试的成功为 自己积累了原始的财富。

国美的迅速发展史有三个重要方面，也是黄光裕的三大创新。

首先在1993年将北京的几家店“国豪”、“亚华”、“恒基”等统一为“国美”，拥有自己的企业品牌。 这个 奠定了国美今后扩张的基础，黄光裕可以说是国内公司家最早拥有“企业品牌意识”的人之一。

第二，1996年下半年，以长虹、海尔等国内家电公司崛起，国产家电企业品牌的迅速发展势头不可阻挡。 黄光裕 感受到中国家电制造业所具有的特有特征带来的巨大潜力，他迅速将产品结构从以前单纯的进口商品转变为经营国内 企业品牌，几乎一夜之间，所有国产企业品牌都稳定在国美的展台上 现在国产、合资企业品牌占国美销售商品的90%。 第 次是1999年国美离开首都，开始了全国性的地区间经营。 从天津到上海，成都……一路攻城高地， 至今国美在全国40多个城市都有自己的“势力”。

黄光裕的创新构想体现在国美经营的每一步。 国美的有名起源是其“低价钱”，但在20世纪90年代，制造商 在战时，国美又提出了“免费送货上门”、访问安装调整、800免费电话服务等措施，这些措施的实施是国美的 售后

低价战略给小国美电器店带来了很多中继器。 除了薄利多销，“当时的洗衣机和彩电 等都是凭票供应的，所以想从非正规渠道获得这些商品，必须想办法。 有时别人有很多产品，但没人来买，所以我想办法从他手里拿来商品。 ”。 追求便宜高质量的“好商品”，国美和当时很多家电零售商一样，从广东番禺一带销售了一点走私品吗？ 黄本人一直没有正面回答，坊间这个传闻很多。

其次，多亏了迅速扩大的商业模式。 从1993年开始，国美开始在北京开设连锁店，到1995年拥有10家 店。 到1999年，黄光裕不再满意北京市场的成果，举起了从天津扩大到全国的旗帜。 从那以后，几乎每个月都有两家 国美直营店和一家加盟店的城市诞生了。 另外，国美电器的商品种类也在扩大，有彩色电视机、冰箱、洗衣机、空调、家电 、通信、it等。 2004年，国美增设了数字产品、音像产品等。

经过近几年急剧的全国性扩张，国美已经编织了稀疏不漏的“零售大网”。 利用这个网络，黄光裕有足够的资金 ，夹着“价格”命令诸侯，把上游厂商的利益一下子让给了顾客。 因为这个国美被很多制造商称为“价格屠夫”、“价格杀手 ”，在他们眼里也成为了“最可怕的人”。

根据黄光裕的计划，2008年，国美实现了1200亿元的销售，是2004年的5倍，从现在的世界家电零售2 3第3名中进入销售100亿美元的第一阵营。 他认为“黄光裕还需要涨价杀刀”。

-对话-

黄光裕:有三分自信就做。

问:你最初是怎么决定进入家电零售行业的？

黄光裕(简称黄):家电比较定型，我觉得自己做比较合适。

最初位于前门珠市口黄金商业地区的“国美服装店”的生意包括了意想不到的红火。 “服装有风格、面料、面料 、规格、季节等各种不同，变化多，潮流更新快”，所以我不太明白，也没有趣就去学习了。 当时，当时的家电销售是卖方 市场，只要找到货源就可以转售，对于服装，家电是扩展性最高的商品。 那时我也考虑过做食品生意，但当时人们的 费用水平没有达到那个程度。 做服装生意，对布料、季节性很讲究，我也不太明白。 家电比较定型，自己做还比较合适。 当时的家电还是有货不要担心卖，取决于你能不能到货。

问:国美在扩张中犯过错误吗？

黄:当然有了。 但是，我们必须从错误中学习。 记忆深刻的是国美王府井商业街败走了麦城。

1996年初，营业面积达到3000平方米的国美电器王府井商店街开业，黄金区域、美丽的装修，我们的国美管理层关注 ，仅开业前的广告费就达到了100万元。 但是开业后发现房租太高，经营价格高。 交通不便，与夜市相邻 交通堵塞，载货汽车不能进入。 各种不自然的地方迫使国美提前终止合同，从王府井撤退。

王府井商业街的布局错误意识到了连锁经营的一点标准和流程的重要性。 1998年，我们组织编制了《国美经营管 管理手册》。 其中，选择标准总结如下:

1 .面积:大致营业面积必须大于1000平方米，其中附属周转仓库面积必须大于200平方米。

2 .楼层:基本上只选择一楼，一楼可以考虑带二楼。

3 .交通:具备20多个停车位，公共交通便利的商业区域是最合适的。

4 .期间:租赁期间为5年以上、10年以下。

《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的《红宝书》，由于该手册的发表，国美在全国扩张过程中，很多兄弟城 市无法参考成熟地区的经验模式，走上弯路。

问:国美始终坚持“薄利多销”的商业宗旨。 国美扩张，使用手段不多而杂，你们一贯的“薄利多销”政策 :以比对方低得多的价格吸引顾客，迅速占有市场。 因此，国美每次进入新城市，都会引起当地客户的连夜排队抢购 ，让当地的同行竞争对手不安。 即使在今天，薄利多销也是国美迅速发展的核心战略，无论国美从最初的小店 到今天在全国各地拥有200多个卖场，还是事业行业从家电零售扩大到房地产业，都是200年末发售的“国美第一城 ”的 国美的价格为什么比对方低？

黄:国美销售的商品比同行竞争对手低得多，一方面是因为从制造商直接进货，省略了中间环节，降低了价格。 另一方面， 方面也依赖于国美的规模，我们以自己的渠道特征尽量降低制造商的供应价格。

一般来说，经销商为了减少资金的占有压力，降低经营风险，大多与制造商合作采用代理销售制。 但是，在1999年，国美对销售国 的生产企业品牌有一定的经验后，我们与制造商签订了包销协议，要求制造商以最优惠政策和最优惠价格供给，国美负担了相当多的销售量 。 与这家制造商直接签订的几千万到几亿元的销售巨头，对所有制造商来说都是很大的诱惑，此时国美也往往可以以很低的 价格获得商品。

勤奋销售，由销售决定，观察库存的合理性，根据明天能卖多少钱，或者后天中午能卖多少钱来决定今天的进货量。 销售额越大，进 价格越低，进价格越低，销售额越大。 这形成了国美低价扩张的良性循环。

问:你评价自己是什么性格的人？

黄:说得不好。 但我知道自己是个行动迅速的人。 有想法就做，错了就改。 干得好，马上给奖，不顺利就要受罚 。 我要求速度，尽快实施，我不能说我要计划三个月。 这个计划书的标点符号我不能把它弄清楚再做这个案子。 。 我一边实施一边修正。 如果有自信的事，我敢做。

企业在不同的快速发展阶段需要不同的管理方案，根据需要及时调整，找到最合适的方案。 今后根据需要继续进行 调整。

问:国美高层的人事变动被很多人熟知，你对此怎么评论和说明？

黄:我不认为国美的人事变动比其他公司频繁。 但是，对于我珍惜的每个人，我都可以派他到我身边工作的时候 互相了解。 国美在迅速发展的过程中，培养了很多人才，现在同行中的一些高级管理层，他们中有些人有在 国美的经验吧。

对于人事变动，我的出发点还是为了整个企业集团的好处。 对于国美这样的大摊位，必须加强中央集权控制 。 可能因为缺乏灵活性而失去一点机会，但不如因为失去控制而让公司承担很大的风险。

来源：沧州明珠网